Paul Ummels is stellig: ‘De combinatie van duidelijk leiderschap en vertrouwen in mensen zorgt ervoor dat ons bedrijf stappen maakt.’ Paul Bergs gaat in gesprek met de CEO van MediReva over het belang van leiderschap in onzekere tijden, over de impact van groei op de bedrijfscultuur en de voorwaarden voor een effectief Management Team.
“Als je straks met je backpack door Australië wil trekken, kun je tegelijkertijd nog steeds voor MediReva werken.”
Sinds 18 maart 202o werken de medewerkers van MediReva voor de helft thuis. CEO Paul Ummels ziet dat het werk gewoon gedaan wordt, maar ideaal vindt hij het uiteraard niet: “Ik zit nu al ruim een jaar in een half leeg gebouw. Dus ja, ik mis onze mensen.”
Paul Bergs: Wat heeft MediReva geleerd van de Coronacrisis?
Paul Ummels: “Na Covid zijn we een andere organisatie geworden. Thuiswerken en videocalls worden vaste onderdelen van het bedrijfsproces, dat lijkt wel duidelijk. Het past ook in de hang naar toenemende flexibilisering van mensen. Als je straks met je backpack door Australië wil trekken, kun je tegelijkertijd nog steeds voor MediReva werken. Dat hebben we geleerd. We werken nu ook al samen met ontwikkelaars uit het buitenland, dus we kennen het concept. Het kan in de toekomst voor grotere groepen medewerkers werken.”
MediReva is in omvang verdubbeld in de afgelopen 5 jaar. Is dat tempo vol te houden?
“Ons bedrijf groeit door en moet dat ook doen om relevant te blijven. We werken dagelijks aan onze internationale ambities en zien de ontwikkelingen op het gebied van zelfredzaamheid als een kans. Zorg wordt steeds vaker verplaatst vanuit het ziekenhuis naar een thuissituatie en onze klanten blijven steeds langer zelfstandig thuis wonen. Ze raken bovendien inmiddels vertrouwd met de toenemende digitalisering van hun omgeving. Daar zetten we met onze online activiteiten dus ook stevig op in. Onze producten passen uitstekend bij deze ontwikkelingen. MediReva groeit al 42 jaar en gaat dat de komende decennia ook zeker doen.”
Wat voor invloed heeft die groei op de cultuur van MediReva?
“We zijn een familiebedrijf, maar veranderen langzamerhand in een corporate met sterke familiaire waarden. Een goed georganiseerde, professionele organisatie, die op het gebied van compliance, veiligheid en stakeholdermanagement weet wat er te doen staat. In alle lagen van het bedrijf streven we naar de kwaliteit, ambitie en professionaliteit van een corporate, maar zonder de bullshit die je ook vaak bij grote bedrijven tegenkomt. Daar doen we nadrukkelijk niet aan mee.”
Hoe uit zich dat dan in het aannamebeleid?
“Mensen zijn allesbepalend voor ons. Wij leven en bestaan bij de gratie van de waardering van de patiënt. Die moet op prijs stellen wat we doen. Dat geldt natuurlijk ook voor onze medewerkers. Mensen zijn ons grootste kapitaal, dus daar moeten we ook naar handelen. Wij werken natuurlijk samen met intermediairs, maar uiteindelijk is het altijd de bedoeling dat iemand in dienst komt. Dan willen we ook investeren. De belangrijkste vraag is: kunnen we bij iemand het juiste DNA injecteren? Ervoor zorgen dat hij of zij echt ‘van ons’ wordt. Dat gaat dus niet over competenties.”
Dat betekent dat of iemand in de cultuur zou kunnen passen, de centrale vraag is in de werving.
“Jazeker. Ik zal je een anekdote vertellen. We hebben in Zuid-Limburg een tijd lang een voorkeur gehad voor mensen die uit een dorp kwamen en niet uit de stad. Kandidaten uit het Heuvel- en Mergelland. Die vind ik echt geweldig. Omdat ze uit een dorpse cultuur komen en dus vaak betrokken zijn bij de verenigingen daar. De harmonie, de voetbalclub, de scouting. Daar blijkt sociale betrokkenheid uit. Engagement. En juist daar is MediReva groot mee geworden. Dat we ons realiseren dat iemand uit het Heuvelland een andere kandidaat is dan iemand uit de grote stad, geeft al aan dat we al vanaf moment 1 bezig zijn met het groeipotentieel van nieuwe medewerkers. We hebben bovendien een tussenlaag van teammanagers aangenomen die in kleine teams meer aandacht kunnen besteden aan hun mensen. Zo kunnen we iemand echt beter maken en de betrokkenheid koesteren en ontwikkelen.”
Verandert dat nu MediReva niet langer een klein Limburgs familiebedrijf is, maar uitbreidt in de rest van Nederland?
“Onze regionale bekendheid in Zuid-Limburg is na 42 jaar dik in orde. Men kent MediReva en vindt ons een mooi bedrijf om voor te werken. Tegelijk breiden we inderdaad uit in de rest van het land, waar we minder bekend zijn. Daar blijven we wel gewoon trouw aan onze eigen tone of voice. We willen op dat gebied geen verschillen. Wat we ons wel steeds goed moeten realiseren, is wat toekomstige kandidaten belangrijk vinden. En dat is vaak heel anders dan wat collega’s uit mijn generatie waarderen. Vroeger was het belangrijk dat je een vast contract kreeg en ergens 50 jaar kon blijven, maar nu vinden jongeren flexibilisering erg belangrijk. Ik zie dat bij mijn eigen kinderen. Die willen naar het buitenland, dat zijn halve nomaden.”
“Als je duidelijk leiderschap en zakelijke afspraken combineert met het uitstralen van vertrouwen in de mensen in de organisatie, dan kun je stevige stappen zetten.”
Bij jongeren is beleving belangrijker dan bezit.
“Ja, wij gingen werken en daarna eigendom vergaren: platen, boeken en daarna een eigen huis. De generatie van mijn kinderen hecht daar veel minder waarde aan. Ze leiden veel meer een nomadisch bestaan en blijven ook veel minder lang bij een werkgever. Ze hechten waarde aan familieleven, ontspanning en reizen. Het gaat steeds minder om bezit, maar om beleving inderdaad. Daar zullen we op moeten inspelen.”
Leiderschap is alleen maar belangrijker geworden sinds het uitbreken van de Coronacrisis. Ik kan me voorstellen dat dit voor een organisatie die actief is in de zorg nog nadrukkelijker geldt.
“Zeker in een organisatie als MediReva die niet alleen verantwoordelijkheid draagt voor de gezondheid en het welzijn van onze eigen mensen, maar natuurlijk vooral voor de duizenden klanten. Daar komt de zorg voor de continuïteit voor de onderneming in crisistijd nog eens bij. Dan hebben mensen in de organisatie gewoon behoefte aan sturing en een directie die de lijnen uitzet.”
“Die behoefte leeft ook op microniveau, zoals bij die teamleider die 4-5 mensen aanstuurt. Die geeft dagelijks aan wat er moet gebeuren en waar zijn team naar toe gaat. Dat wordt gewaardeerd, dat krijgen we steeds terug. We geven daarbij zelf het voorbeeld aan onze managers. We willen dat ze zich ervan bewust zijn, dat ze een leidinggevende rol hebben in een toonaangevend bedrijf en dat dus alles wat ze zeggen impact heeft. Zakelijk, maar ook zeker persoonlijk. Juist dat schouderklopje heeft waarde.”
Bij groeiende ondernemingen leven vaak klachten dat de aansturing zakelijker wordt. Is dat ook zo bij MediReva?
“De leiding van MediReva is informeel georganiseerd, langs korte lijnen en met een informele setting. Die setting slaat zeker niet door naar de zachte kant. Het is inderdaad wel zakelijker geworden. We zijn dan ook twee keer zo groot geworden in de afgelopen jaren, dus het moet ook wel. Tegelijkertijd stelt duidelijkheid en richting medewerkers gerust. Ze weten wat er van ze verwacht wordt.”
Maar zoeken medewerkers daarnaast niet ook naar ruimte om zichzelf te ontplooien? Vrijheid om zelf beslissingen te nemen over hun dagelijkse werk?
“Daar speelt vertrouwen een belangrijke rol. En ik vertrouw mijn collega’s. Van de jongen in het magazijn tot de collega’s in het management. Als je duidelijk leiderschap en zakelijke afspraken combineert met het uitstralen van vertrouwen in mensen in de organisatie, dan kun je stevige stappen zetten. En dat hebben we ook gedaan de afgelopen jaren.”
Daar hoort een open feedbackcultuur bij.
“Ja, dat is absoluut noodzakelijk. Waarom is dat project niet afgerond, waarom is iets niet opgeleverd? Steeds maar weer de waarom-vraag blijven stellen. Het is bij MediReva trouwens niet zo dat we een MT-vergadering zien als het moment dat zoiets op tafel moet komen. We hebben het zo georganiseerd dat zaken al eerder opgemerkt worden. De directie stelt zich daarbij heel benaderbaar op. Alle 500 medewerkers hebben mijn 06-nummer. Ik wil echt geen boardroomachtige toestanden. Maar je moet elkaar wel professioneel kunnen aanspreken en de vraag stellen hoe we het we iets de volgende keer weer beter gaan doen.”
Wat vind je van de stelling dat Management Teams in moderne organisaties overbodig zijn? Dat organisaties prima zonder kunnen?
“Dat is een hele interessante stelling. Als we een Management Team definiëren als een verzameling leidinggevenden die om de tafel kruipen met een kop koffie om een beetje tegen elkaar te zeuren en zaniken over wat er niet goed is: schaf het dan af. Dan heb je er natuurlijk niets aan. Als het daarentegen een professionele groep mensen is, die elkaars autonome leiderschap weten te waarderen en elkaar vertrouwen, dan ligt het anders. Als die groep bovendien werkt met een duidelijke agenda en opleverpunten, laat het dan vooral doorgaan.”
Kortom, als ze maar leveren?
“Het is eigenlijk eenvoudig: een MT moet performen. Dus daarom moet je de performance meten en onderzoeken waar het eventueel niet tot het gewenste resultaat leidt. Zorgen dat ze elkaar aanspreken, elkaar beter maken en uitdagen. Uiteraard wel met respect voor elkaar autonome positie. De PDCA-cyclus moet compleet door een MT stromen. En, ook heel belangrijk, ze moeten gevoed worden door shared services. Als je een Management Team gewoon hun gang laat gaan, komt er vanzelf leiderschap bovendrijven. Als CEO van een bedrijf van 500 man, moet ik daar vertrouwen in hebben. Maar er hoort wel leiderschapsdiscipline bij. Elkaar durven aanspreken en iedere dag willen verbeteren.”
Wat is de rol van de staf voor het MT? Werken jullie volgens het matrixmodel?
“Nee, ik heb een aversie tegen matrixorganisaties. In het verleden heb ik wel meegemaakt dat als er managementproblemen waren, dat werken in een matrix dat zou moeten oplossen. Het werkte echter nooit. Je moet duidelijke verantwoordelijkheden afspreken. Wat je in iedere organisatie in toenemende mate ziet, is de importantie van de shared services. IT, procestechniek, markering, HR, finance. Dat gaat als een matrix door iedere organisatie heen. Daar moeten de handvaten voor de organisatie en het MT uitkomen.”
“Alle 500 medewerkers hebben mijn 06-nummer. Ik wil echt geen boardroomachtige toestanden.”
Medewerkers willen duidelijkheid en weten wat de koers is?
“Zonder die duidelijkheid, krijg je vraagtekens en stuurloosheid. En volgens mij hebben mensen behoefte aan leiderschap. We hebben het niet zo lang geleden ook weer bij de Tweede Kamerverkiezingen gezien. Los van politieke voorkeuren of wat er na de verkiezingen allemaal gebeurde in Den Haag, er staat momenteel een sterke leider aan het hoofd van dit land. En die boekte onlangs opnieuw een stevige overwinning. Dat is een bevestiging van een behoefte aan leiderschap. Dat geldt in bedrijven ook, zeker in deze onzekere tijden.”
Concreet met Paul Bergs
In ‘Concreet’, gaat Paul Bergs in gesprek met ondernemers, CEO’s, managers en experts die dagelijks richting geven aan hun bedrijven en medewerkers. Hoe gaan zij om met de uitdagingen van 2021 om zich voor te bereiden op de wereld van morgen? Een serie gesprekken over leiderschap en de mensen op de werkvloer.
